Reclutamiento Y Seleccion De Personal

Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de Reclutamiento Y Seleccion De Personal Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de

Project Scope Statement Essay

Introduction The main purpose of the project scope statement is to have a basic understanding of the scope of a project, its deliverables, work required by deliverables to complete, and give common scope understanding to all stakeholders. Project Purpose and Justification The project of Great India Taste Restaurant has been approved by considering the demand of Indian food in the GTA by the related peoples. It has also been started for serving and creating a choice amongst the various types of world food in the Canadian market. Nowadays lots of immigrants are migrating here in Canada from India and South Asia. Therefore, the demand for their food is also increasing. Though there are some restaurants in GTA but they are not up to the mark. So, to be expert and perfect in every field of hospitality and service, we are here to work on this project. There is high probability of the success of this project as the public opinion has been considered. Scope description This project (restaurant) will be serving almost all the vegetarian and non vegetarian varieties of Indian food and related drinks and deserts such as Chana masala, Dal Makhani, Shahi Paneer, Butter chicken, Lassi, Naan, Puri and many more items. The specialty about all these food items would be that they will be prepared in clean and hygienic environment and made by the expert chefs. Due to increase in south Asian population in the selected area, this will not only keeps our restaurant busy but also may demand to open another chain of restaurant in the GTA. High Level Requirements In order to complete this project, we need to grant permission from Canadian Food Inspection Agency (CFIA) and other related bodies. For this we will have to ensure them the process of food preparation will be done by experts and in clean, hygienic environment and will have good nutrition value. Another high level requirement is that we have to construct our site as per the rules prescribed by the city and meet their requirements. These tasks are not difficult but they require high formalities and safety procedures which will ensure the success of the project. Project Boundaries As the name suggests, this project will serve only Indian food nothing out of that, no Chinese, no Italian, no Thai and so on. It will serve both vegetarian and non vegetarian food but it will not serve alcoholic drinks. It will charge affordable and fair price to the customers so to maintain goodwill and long term customer relationship. Project Strategy Number of strategies will be followed and experimented in this project. These are just for the promotion, dynamic environment, customer attention and retention and attracting more customers. This will increase our profitability and our competing power in the market. Deliverables Several deliverables will be produced as a result of successful completion of this project. The project will be considered successful only on the meeting of the following deliverables. These deliverables are: All the requirements described by various licensing bodies of Ontario must be met. It must be effective and efficient in food preparation and ensure better customer service It must generate enough profits to develop, maintain and improve services. Acceptance Criteria Following steps are to be considered to accept this project as a successful and effective: Meet all the deliverables Must be not out of budget Must meet customer requirements Must ensure quality standards Must be completed on time effectively Constraints Like every project, this project might also have some constraints. Some of  the constraints could be as follows: Shortage in funds It may take more than expected time to accomplish It may be hard for the project managers to found effective and expert human resources Project managers might work more than 75% of billable hours on this project Assumptions The location of this restaurant will be in that area where there are large number of Indian people Most of the people like to eat out most of the times The project manager is responsible for appointing chefs, servers, managers and the required furniture and equipments. Change in income will not affect their eating habits Project is capable of attracting more customers through advertisement, offers, discounts and social media. Cost estimate The estimated costs of this project are shown in the table below. As the project proceeds, additional costs may be there and it will be redefined and will be communicated to all stakeholders.

Brief for Comedy Films Coursework

I am going to change the film ‘Way out West' by ‘Oliver Hardy' and ‘Stan Laurel'. I am going to modernize the film so that it would be like a film which would be created at present time. I will have to follow the key concepts of comedy films and the story line of the film will be kept the same. There will be a different cast of actors and actresses and there names will have to be different from the film in 1937. The generic conventions for a comedy film would be the following: * Narrative * Setting * Someone to laugh at * Someone to laugh with * Someone to sympathize with * Happy Ending * Music * Facial Expressions * Goal/Objective * Innocence * Moral Messages * Female Role A comedy needs a Narrative because this is basically the story line. The story line in comedy film will usually straight forward. For example in the film ‘The Nutty Professor' the basic story line is about a fat person who wants to be thin and faces problem while doing this. The setting tells the audience whether the subject which is happening at a certain point is an everyday situation or whether it is over exaggerated. For example the time of day would change the effect on the audience because if it was a dark stormy night then you would know that something bad was going to happen but if it was a bright sunny day then you would expect things in the film to be happy which is usually were the comedy falls into place rather than the sad parts were the audience sympathizes with the actor/actress. A comedy film needs someone to laugh at because if this was not included then the film would most probably not be funny at all. The person who you laugh at is usually the key actor/actress and usually brings down the tension or sadness from part of the film. This is the actor/actress who has problems in there life in family and social aspects. For example in ‘The nutty professor' the actor ‘Eddie Murphy' who play ‘Sherman Clump' he has problems in his life where he is unable to talk to his family about his problems of being fat and socially he has problems with finding a partner for himself. He wants someone to be sexually attracted to him. Usually in these cases the people get so wound up in trying to do something that they forget about the most important things which can be the moral of the film. A comedy film needs someone to laugh with also with the person to laugh at. This person is often the protagonist. The protagonist is someone who usually annoys the main actor and causes fights and arguments. This person usually annoys the actor by getting to something or someone before him or destroying the person's plans. He is also the person who usually teases someone about there physical appearance or the physical appearance of a loved one. It is usually the funniest person in the film for example ‘The nutty professor' in the means of ‘Buddy Love' who teases ‘Sherman Clump' about his physical appearance and also steals the girl of his dreams. Someone to sympathize with is usually the key actor. For example ‘The nutty professor' by the means of ‘Sherman Clump' who although is the key actor is also the person that the audience sympathizes with and the audience can interact with by the means of some people may have experiences of there physical appearance. There is usually music to match the times where the audience is supposed to sympathize with the person. The music is usually slow tempo and quite high pitched. Every comedy film needs a happy ending because it makes the audience come out of the film feeling happy about there life and things are supposed to be funny to make you happy so it would not be correct to have a funny film with a sad ending because that may effect the way you look at the film and the story line or morals of the film. The narrative resolves and everything goes back to normal completing the equilibrium. The music of the comedy film plays a major part in the mood or subject of what is happening. If something sad is happening then the music will be slow tempo and usually high pitched. If there is a funny or happy part of the story the music will usually be of high tempo and up beat. This usually tells the audience in advance whether something good or bad happens. Facial expressions play a major part in films and are easy to make the audience laugh. The facial expressions can also tell the audience whether the person is happy or sad or whether a happy or sad event is going to happen. Actors such as ‘Jim Carrey' use facial expressions a lot in there film which is what has made them so popular. The protagonist usually uses his/her facial expression to an advantage. This also sets them apart from the rest of the cast. There is always a goal/objective in a comedy film because if there wasn't then what would be the point of the film. There would be no story line to the film and the audience would find it boring. Innocence can play a part in comedy films where the villain works against the innocence pr the hero triumphs over the villain unknowingly. This could mean that there is a villain but is a part of one person's feelings or views on a particular subject. The person who is innocent can also be the person that the audience sympathizes with. Moral Messages is something that comedy films have such as good/bad/, right/wrong etc. These are always followed in comedy films. These moral messages can make the audience think about what they are doing wrong in there own life or think about what they are actually doing right in there life. Female Role has a major part on a comedy film. The female role is usually has a love interest with the key actor and usually plays the supporting role. The female also creates sympathy for the lead role for example in ‘The nutty professor' the women creates sympathy for ‘Sherman Clump' as he wants her to be a part of his life but he can't get that because things keep going wrong with his life of people keep messing things up for him.

Hand Controlling The Chinese Government - 2081 Words

HAND CONTROLLING THE CHINESE GOVERNMENT 3 Introduction This paper is based on the corruption issues of China and resources from all kinds of Chinese news and online essays. Corruption is the dishonest or illegal behavior by powerful people. In this paper, corruption issues are focused on the Chinese governors. The overview of China’s corruption reveals the corruption facts of Chinese governors. For instance, how many governors were involved in corruption, how much money they corrupted, the existence of Ernai Village in California, and so on. After that, this paper focuses on the abnormal death of China’s governors. It reveals the real reasons of the governors’ abnormal death. Eventually, the Chinese government takes actions. The Anti-Corruption Campaign started after the President Xi was in office. The results of the campaign raise the public confidence of the government. Governors have the power given by the public, at the same time, they are responsible for the country’s performing. They are leaders of the country, so that they should be ethical leaders who control their behaviors through moral and legal rules. Corrupt governors are unethical leaders of a country, and their existence harm the country’s performing. Finally, China’s government takes actions on it. INVISIBLE HAND CONTROLLING THE CHINESE GOVERNMENT 4 Overview of China’s Corruption According to Ye (2015), Shuxian Huang, who is theShow MoreRelatedA Business Will Always Look For New Ways To Profit – Its1074 Words   |  5 Pagesdefinition of FDI states the following: â€Å"An investment made by a company or individual in one country in business interests in another country† You essentially have one a company in one country investing in another company in another country. While a government of a country or an individual can technically also make the investments, the interest here is solely on how companies use FDI. The investment is a type of inward investment. The inward investments deal with external or foreign entities, with theRead MoreGovernment Internet Censorship of China1195 Words   |  5 PagesGovernment Internet Censorship of China The Internet is also called â€Å"Information superhighway† because of the limitless amount of data that one person can access from it. The fact is not all of us can access the Internet like what it is. There are many roadblocks on the superhighway in form of â€Å"Internet Censorship†. There are several kinds of motivations for censorship. It ranges from keeping children away from undesirable content to a government control of nation’s access of information. InRead MoreCh 13 Hw1275 Words   |  6 Pagesgreatest effect on those outcomes? Feudalism was very militaristic which might have made so many societies and civilizations in their hands. 5. If feudalism had persisted in each area, would the outcomes have been as positive as they have been? No, as feudalism left Japan with serious political and social problems. The government had many issues in controlling the warrior class and if feudalism had continued, Japan and England would not have become one of the world’s powers. They would not haveRead MoreAi Weiwei was born during the Cultural Revolution in China of 1950s, he inherited a lot of his1100 Words   |  5 Pages1950s, he inherited a lot of his political knowledge from his father who was a poet called Ai Quig. Ai Quig was then later exiled with his family to re-education camps on the out reaches of a desert in 1958 for questioning government authority. After the Cultural Revolution, Chinese citizens were allowed to travel outside their borders again in 1970s. As a young man, the place that Ai Weiwei dreamed about going to was New York. He went to New York and was exposed to its western influences, its libertyRead MoreEffects Of British Occupation804 Words   |  4 Pagesoverseas possessions/territories and trading posts was established by England in the late 16th centuries and the early 18th centuries. When it was at its greatest, it was the largest empire in history and also the foremost global power. The empire was controlling over a fifth of the world’s total land area. After the British empire lost its colonies in North America, they turned towards Asia, Africa, and the pacific. One of the territories they occupied later on was Hong Kong, who was going to be under controlRead MoreRegulation Of Foreign Investment On China1235 Words   |  5 Pagesis important to ensure sanity. The Chinese government regulates foreign investment through foreign investment catalogue revised regularly by the China’s National Development and Reform Commission and the Ministry of Commerce. This catalogue clearly states the foreign investments that it prohibits, restricts and encourages. Those investments that are not mentioned are allowed in China. The encouraged investments receive certain special treatments. On the other hand restricted ones are subjected to strictRead MoreCultural Differences Between Chinese and American Born Chinese1172 Words   |  5 Pagescharacteristics with the homeland. To compare the short story, Amy Tan shows an Asian Americans view to look at the real Chinese who understand the different between two culture. In every countries, Language expression has difference with others which is an obvious point to show the difference between two countrys culture. English, it makes of letters, and each word with different letters; Chinese make of letters first, then use stroke to make of word which visualize the word to realize. Specificity, everyRead MoreWalmarts Marketing Strategy in China1010 Words   |  5 PagesWAL-MART STORES WITH CHINESE CHARACTERISTICS | Marketing Write-Ups Group 4-No.1 | | WAL-MART STORES WITH CHINESE CHARACTERISTICS Past success will be the future failure. - Ali Farhoomand, Director, Asia Case Research Centre It seems ironical the president of Wal-Mart China, CassianChueng resigned just at the beginning when China’s government fully opened its retail market to foreign retailers in 2005; which was considered to be a declaration of failure to fulfill the retail giant’s expectationRead MoreEssay Chinas One Child Policy785 Words   |  4 Pages The Chinese Republic has over than one billion people. China had a leading civilization for centuries guiding the whole world in different fields. However, in the 19th and the 20th century China suffered form serious problems, which resulted from huge numbers of population. When China was under the leadership of Mao who believed that a strong nation must have large population, the population of China increased rapidly until it reached its double. From one hand, Peng Peiyun, the writerRead MoreWalmarts Marketing Strategy in China1002 Words   |  5 PagesWAL-MART STORES WITH CHINESE CHARACTERISTICS | Marketing Write-Ups Group 4-No.1 | | WAL-MART STORES WITH CHINESE CHARACTERISTICS Past success will be the future failure. - Ali Farhoomand, Director, Asia Case Research Centre It seems ironical the president of Wal-Mart China, CassianChueng resigned just at the beginning when China’s government fully opened its retail market to foreign retailers in 2005; which was considered to be a declaration of failure to fulfill the retail giant’s